Orga­ni­saa­tio­kult­tuuri ohjaa toimintaa – tiedäm­mekö mihin suuntaan?

Orga­ni­saa­tio­kult­tuuri tarkoittaa työyh­teisön jäsenten yhtei­sesti jakamia arvoja, usko­muksia, normeja ja toimin­ta­ta­poja. Se on ikään kuin orga­ni­saa­tion “näkymätön sosi­aa­linen liima”, joka ohjaa sitä, miten työn­te­kijät, johtajat ja luot­ta­mus­hen­kilöt ajat­te­levat, tuntevat ja toimivat arjessa. 

Orga­ni­saa­tio­kult­tuu­rissa on kolme tasoa:

1. Ulospäin näkyvät asiat: Pukeu­tu­minen, fyysinen ympäristö, kieli, logot ja tavat (esimer­kiksi kokous­käy­tännöt ja vuoro­vai­ku­tukset tavat).
2. Tiedos­tettu taso ja arvot: Orga­ni­saa­tion julki­lausutut stra­te­giat, peri­aat­teet ja tavoit­teet, jotka ohjaavat päätök­sen­tekoa ja toimintaa.
3. Näkymätön taso ja erilaiset perus­o­let­ta­mukset: Syvällä olevat, usein tiedos­ta­mat­tomat usko­mukset siitä, miten asiat “oikeasti” ovat. Nämä muodos­tavat kult­tuurin vahvimman ytimen. 

Usein orga­ni­saa­tio­kult­tuuria verrataan jäävuo­reen, jossa 1/3 osa on pinnan päällä ja 2/3 on pinnan alla. Pelkää näkyvää ja tiedos­tettua muut­ta­malla ei vält­tä­mättä todel­linen toiminta muutu.

Vahva myön­teinen orga­ni­saa­tio­kult­tuuri auttaa orga­ni­saa­tiota menes­ty­mään ja muovau­tu­maan ulkoapäin, esimer­kiksi yhteis­kun­nasta, tuleviin muutos­pai­nei­siin. Orga­ni­saa­tio­kult­tuuri on myös suurin yksit­täinen tekijä, joka määrittää, onko työpaikka voimaan­nut­tava vai uuvuttava.

Vahva yhtei­söl­linen kulttuuri suojaa uupu­muk­selta ja antaa tukea vaikeina aikoina. Kulttuuri, jossa saa epäon­nistua ja kysyä “tyhmiä kysy­myksiä” ilman pelkoa nolaa­mi­sesta, on työhy­vin­voinnin perusta. Kulttuuri, joka luottaa työn­te­kijän ammat­ti­tai­toon, vähentää stressiä ja lisää hallinnan tunnetta. Kun työn­te­kijä tuntee, että hänen arvonsa kohtaavat orga­ni­saa­tion arvot, työn imu kasvaa.

Myön­teisen orga­ni­saa­tio­kult­tuurin perus­pi­larit

Perus­teh­tävän toteu­tu­misen kannalta luottamus on orga­ni­saa­tion keskeinen voimavara. Luottamus on varmuutta siitä, että olemme ”samalla puolella”, eikä ketään jätetä vaikeis­sa­kaan asioissa yksin. Luot­ta­muksen varaan voidaan rakentaa avoin ja oppiva keskus­te­lu­kult­tuuri ja joustava yhdessä tekeminen. Luot­ta­muk­sella tarkoi­te­taan toimi­joiden turval­li­suu­den­tun­netta sen suhteen, ettei kukaan toimi tai käyttäydy toisen etua tai persoonaa loukaten.

Ilman luot­ta­musta työyh­teisön jäsenet eivät tuo esille näke­myk­siään tai osaa­mis­taan yhteisön hyväksi. Luottamus ja sitou­tu­minen ovat kytkök­sissä toisiinsa. Sitou­tu­minen yhteisiin arvoihin ja toimin­ta­pe­ri­aat­tei­siin vahvistaa luot­ta­musta, ja luottamus puoles­taan edistää sitou­tu­mista. Kun työyh­tei­sössä ja orga­ni­saa­tiossa on luot­ta­musta, siellä on myös kykyä kohdata muutos­tar­peita.

Luovuus on kykyä nähdä mahdol­li­suuk­sien maailmaan ja sen vasta­koh­tana on “meillä on aina tehty näin” ‑ajattelu, johon usein liittyy tasa­päis­tä­misen vaati­mukset: Kaikkien on tehtävä asioita saman verran ja samalla tavalla. Paikal­leen jähmet­tynyt, tasa­päis­tävä orga­ni­saatio näivettyy muutoksen myller­ryk­sessä.

Luovuus pääsee kukois­ta­maan työyh­tei­sössä ja orga­ni­saa­tiossa, jossa myön­teinen erilai­suus – tiedot, taidot ja valmiudet – nähdään rikkau­tena, ei uhkana. Menes­ty­vässä orga­ni­saa­tiossa tällaista erilai­suutta arvos­te­taan ja jalos­te­taan.

Leik­ki­mie­li­syys on luovuuden edellytys. Tämä tarkoittaa myös virheiden sietä­mistä ja niistä oppimista. Leik­ki­mie­li­syys käyn­nistää luovia ja inno­va­tii­visia ajatuksia ja proses­seja. Vasta­koh­tana leik­ki­mie­li­syy­delle on tiuk­ka­pi­poi­suus, joka tarkoittaa epäon­nis­tu­misten kriti­sointia ja syyllisen etsimistä: “Kuka tämän on tehnyt?” Kenen idea tämä oli?”.

Tiuk­ka­pi­poi­sessa työyh­tei­sössä katoaa nopeasti luovuus ja työn ilo, koska kaikkeen uuden kokeiluun liittyy myös epäon­nis­tu­misen mahdol­li­suus. Vaikka sosiaali- ja tervey­den­huollon orga­ni­saa­tioissa ollaan usein myös vakavien asioiden äärellä, niin siitä huoli­mattaa työyh­tei­sössä tulee olla tilaa myös naurulle ja huumo­rille.

Liike tarkoittaa sen ymmär­tä­mistä, että koko orga­ni­saatio – työn­te­ki­jöistä päät­tä­jiin – on samassa veneessä. Yhteiseen päämää­rään ja tavoit­tee­seen pääse­minen edel­lyttää kaikkien souta­mista samaan suuntaan. Vauhti ei ole niin tärkeää kuin suunta. Liike on myös muutoksen hyväk­sy­mistä. Yhteis­kunta muuttuu kiih­ty­vällä vauhdilla, joten mikään orga­ni­saatio ei voi jäädä paikal­leen toimimaan ”kuten aina ennenkin on toimittu”.

Liikettä voidaan hallita tule­vai­suusa­jat­telun avulla. Erilaisten myön­teisten ja kiel­teisten skenaa­rioiden näkyväksi teke­mi­sellä voidaan ennakoida tule­vai­suutta. Posi­tii­visia skenaa­rioita kannattaa ”tuuppia” eteenpäin ja nega­tii­visten skenaa­rioiden toteu­tu­mista voidaan ennal­taeh­käistä esimer­kiksi luomalla riskien­hal­lin­ta­suun­ni­telmia.

Myös levolla on tärkeä merkitys perus­teh­tävän toteu­tu­mi­sessa. Riit­tä­västä levosta ja työhy­vin­voin­nista huoleh­ti­minen kuuluu jokai­selle työn­te­ki­jälle, vaikka johta­jilla, työsuo­je­lulla ja työter­veys­huol­lolla on siinä oma merkit­tävä roolinsa. Vain hyvin­voiva työn­te­kijä voi tehdä laadu­kasta työtä. Toisaalta lepo korostaa yhdessä tekemisen merki­tystä sekä toinen toistensa autta­mista ja tukemista. Hyvässä työyh­tei­sössä toimii vertais­tuki, jonka voi arjessa kokea voimaa antavana element­tinä.

Orga­ni­saa­tio­kult­tuurin johta­minen ja muut­ta­minen

Kult­tuuria ei voi pakottaa, mutta sitä voi muovata pitkä­jän­tei­sellä työllä. Tärkeintä on laatia ensin kunnol­linen nykytila-analyysi ja tehdä näkyväksi muutos­tar­peet. Analyy­sissa tärkein peilaus­pinta on orga­ni­saa­tion perus­teh­tävä: Toimiiko orga­ni­saatio joka tasolla perus­teh­tävän mukai­sesti ja sen toteu­tu­misen mahdol­lis­taen.

Johtajat ovat kult­tuurin ruumiil­lis­tumia. Jos arvoissa lukee “avoimuus”, mutta johto viestii sala­myh­käi­sesti, kult­tuu­riksi muodostuu epäluot­tamus. Lähi­joh­taja on sote-orga­ni­saa­tioiden tärkein henkilö, sillä hän voi muokata kult­tuuria arjen toimin­noissa.

Tämä edel­lyttää kuitenkin, että lähi­joh­ta­jalla on aikaa ja mahdol­li­suutta tehdä tärkeintä perus­teh­tä­väänsä eli johtaa. Onnis­tunut johta­minen edel­lyttää, että johta­jalla on maksi­mis­saan 30 (-40) työn­te­kijää johdet­ta­va­naan. Jos lähi­joh­taja ei ennätä pitää kehi­tys­kes­kus­te­luja tai tutustua työn­te­ki­jöi­densä vahvuuk­siin ja kehit­ty­mis­haas­tei­siin, on kult­tuurin johta­minen melko mahdo­tonta.

Lähi­joh­tajan tehtävänä on huolehtia, että yksi­löillä ja työyh­tei­sössä yhdessä on riittäviä valmiuksia ja työkaluja työn ja työyh­teisön kehit­tä­mi­seen. Lähi­joh­tajan onnis­tu­minen tehtä­väs­sään edel­lyttää, että hän saa riit­tä­västi tukea ja apua omalta lähi­joh­ta­jal­taan.

Monessa sote-orga­ni­saa­tiossa on johtajia karsittu sellai­sella vauhdilla, että on syytä kysyä, pysty­vätkö he enää hoitamaan omaa perus­teh­tä­väänsä kunnolla. Myös Pohjois-Karjalan hyvin­voin­tia­lu­eella – Siun sotessa on pohdit­tava, kuka johtaa orga­ni­saa­tio­kult­tuuria ja siinä toivot­tavia muutoksia, jos johta­jilla ei ole sitä aikaa tehdä. 

Kult­tuuria voidaan muuttaa myös rekry­toin­ti­pro­ses­sien kautta. Valitaan ihmisiä, jotka jakavat orga­ni­saa­tion arvot tai, jotka tuovat mukanaan sellaista uutta ajattelua, jota kult­tuu­riin halutaan lisätä.

Palkit­se­misen ja palaut­teen avulla voidaan myös kult­tuuria ohjata. Jo se, että lisätään palaut­teen antamista, on iso kult­tuu­rinen muutos monessa sote-orga­ni­saa­tiossa. Virheet käsi­tel­lään oppivassa hengessä ja toisaalta hyvistä työsuo­ri­tuk­sista kiitetään. Tärkeää on myös juhlistaa onnis­tu­misia näkyvästi. Näin vahvis­te­taan yhteistä menes­tyvän työyh­teisön tarinaa ja yhteistä iden­ti­teettiä.

Kaikkein tärkeintä on huolehtia turval­li­sesta ilma­pii­ristä, niin että asioista voidaan keskus­tella avoimesti ja toinen toistansa kunnioit­taen. Kenel­le­kään ei ole oikeutta loukata puheil­laan toisia. Vali­tet­ta­vasti liian monessa työyh­tei­sössä epäasial­lista käyt­täy­ty­mistä katsotaan sormien läpi. Tämä johtaa vähi­tellen vaikeista asioista vaike­ne­mi­seen ja niiden “maton alle lakai­se­mi­seen”. Myön­teisen orga­ni­saa­tio­kult­tuurin kehit­tä­minen edel­lyttää myös yksi­löiden havah­tu­mista asian tärkey­teen; miten minä kohtaan toisia ihmisiä.